Cultura de coaching în organizații prin parcursul de la „despre” valori la „des spre” ele

Articol scris de către Andreea Filipoiu - membru EMCC 

Oamenii, nu-i așa?, știu că știu despre valori unele detalii, cum ar fi că:

- pot numi extrem de specific situațiile în care valorile lor personale și-au făcut intrarea în joc, fie că își setaseră deja valorile personale, fie că nu (dacă am integritatea ca valoare, foarte probabil nu îmi vor fi indiferente întârzierile celorlalți);

- le pot numi aproape imediat odată ce se opresc asupra lor – prin întrebări sau exerciții simple și specifice - chiar dacă nu s-au gândit vreodată în mod deliberat la ele;

- pot preciza care sunt valorile trăite (transpuse în comportamente) sau cele care „se regăsesc doar afișate pe pereți”  în organizațiile din care fac parte;

- în cazul în care au aceeași valoare personală – spre exemplu deschiderea - pot înțelege rapid că fiecare dintre ei valorizează și transpune asta în comportamente în felul său propriu;

- pot constitui cu relativă ușurință o ierarhie a valorilor.

Ce știm despre valori din studii?

În aspectele teoretice asupra valorilor punctele asupra cărora lumea științifică se află în acord fac referire la faptul că:

- valorile personale sunt definite ca și credințe durabile, profund legate de afectivitate, ce stau la baza comportamentelor umane;

- valorile sunt considerate similare cu atitudinile și convingerile prin faptul că prezintă un substrat emoțional, cognitiv și comportamental, ceea ce le diferențiază de acestea fiind însă caracterul lor trainic, de durată (Limthanakom et al., 2008);

- spre deosebire de atitudini și convingeri, valorile sunt apreciabile, pozitive (Roccas et al. 2014). 

În principal se descriu două tipuri de valori (Gibson et al., 2009):

- valori instrumentale – ce fac referire la modalități dezirabile de comportamente (de ex: responsabilitate, onestitate, deschidere)

- și valori terminale – ce privesc atingerea, împlinirea unei stări, a unei condiții dorite(cum ar fi: înțelepciune, respect de sine, sănătate, armonie, libertate) și care de regulă sunt mai puțin supuse schimbării și, de asemenea, antrenează alte valori.

Ia naștere astfel un angrenaj al virtuților și îndatoririlor persoanei: ,,deschiderea” ca valoare va stimula persoana să adopte un stil de gândire și de autoreglare ce va adresa și alte valori esențiale.

Cu alte cuvinte, efectul este:
* cel al angrenării concomitente a punctelor forte, aptitudinilor, abilităților și competențelor personale
** de o așa manieră încât să sprijine nu doar conturarea și îndeplinirea obiectivelor
***ci și închiderea cercului virtuos al valorilor prin integrarea și îmbrățișarea și a altei valori (a unei valori terminale), ceea ce va face posibilă posibilă trăirea și împlinirea stării finale dorite.

Cum e cu valorile?

În abordarea practică a valorilor, dincolo de  aria de învățare, cunoaștere, dezvoltare și performanță individuală, așezarea lor sub reflector în aria organizațională, fie că are loc în team & group coaching, business coaching sau în cadrul procesului de supervizare în zona de leadership, e simplificată prin a ține cont că:
- fiecare membru al echipei se raportează la valori conform sensului propriu integrat, iar intervenția de coaching centrată pe valori are meritul de a  facilita descoperirea sensurilor atribuite de către fiecare membru în parte tocmai spre construirea unui înțeles și a unei direcții comune;
- mai mult, valorile personale și/sau cele ale companiei – de regulă se definesc una - trei valori principale – pentru unii dintre membri pot avea (mai mult) sens sub aspect instrumental (ca dezirabilitate comportamentală, aici și acum: „Curajul stă la baza acțiunilor noastre”), pe când alții, dimpotrivă, asimilează din start un sens terminal (echivalent cu atingerea condiției dorite: ”„Ne propunem să atingem constant excelența”), iar lucrurile pot deveni mult mai clare când dispare împleticirea în sensuri, fie ea exprimată sau nu, în favoarea design-ului de comportamente care să le susțină ferm.

Se-ntâmplă frecvent să auzim în sesiunile de coaching, atât în organizații, cât și în afara lor (cupluri, familii): „Nuuu, eu nu asta înțeleg prin <<încredere>>!”, fie că valorile au fost preselectate anterior, fie că selectarea e parte din procesul de coaching actual. Și participanții sunt, așa, uluiți că (alt)cineva atribuie un alt sens, „cu totul diferit”, ceea ce echivalează de regulă cu „un sens greșit”, „un sens opus” pentru că „eu altceva am vrut să spun prin asta”.

În ce fel e, însă, altceva? Exact în miez: ceea ce e valoare instrumentală pentru tine (sau valoare extrinsecă) altcuiva îi poate consuma resurse (timp, energie)  în procesul de înțelegere, acceptare, adopție, mai ales dacă atribuirea aparține valorilor terminale (numite și valori intrinseci). Percepem diferența ca pe o incongruență și în consecință exprimăm un dezacord.

Prezența coach-ului facilitează aici înțelegerea faptului că interpretarea într-un anumit fel nu e rea sau bună, ci doar diferită, întâlnire a unui unghi extrinsec cu unul intrinsec.

Alinierea reușită a interpretărilor diferite pentru o valoare pe care o definim prin același cuvânt e, la linia de final, cea a contractării comportamentelor prin care vom fi onorând constant valoarea.

Și-atunci, mergând mai departe în aria de business, abordarea valorilor în cadrul unui proces de coaching informat psihologic și validat științific:
- este extrem de benefică, atâta timp cât valorile organizaționale conturează etica   companiei (Finegan & Theriault, 1997), angajamentul membrilor (Ostroff, Shin, & Kinicki, 2005) și, mai mult, relațiile cu terții (Voss, Cable, & Voss, 2000);
- face delimitarea între anumite forme de valori, în literatura de specialitate descriindu-se patru forme distincte de valori organizaționale: atribuite, împărtășite, îmbrățișate și, respectiv, aspiraționale (Bourne at al., 2013).

 Astfel, „curajul”, de exemplu, ca valoare organizațională atribuită (deja centrală) poate fi mai dificil de onorat de către angajați încă din faza de inducție dacă transpunerea valorilor în practică nu face parte din chiar obiectivele acestui proces.

Cu alte cuvinte, cu cât angajații știu, simt și văd mai rapid și mai concret care este legătura valori – obiective cantitative și calitative, respectiv legătura valori – practici organizaționale/cultură organizațională, cu atât mai puțin vor fi victimele ambiguității de rol și, drept urmare, vor trece din zona de aspirațional la a le îmbrățișa și a le împărtăși.

Într-un interviu, exemple de transpunere în întrebări ale formelor distincte de valori ar putea fi:

• Care dintre valorile companiei noastre apreciezi că este deja/ar putea deveni centrală în activitatea ta?

• Cu care dintre valorile companiei noastre rezonezi acum cel mai mult/cel mai puțin?

• Care dintre valorile companiei noastre ți se par(e) acum cel mai ușor/mai greu de îmbrățișat?

• Care sunt valorile tale? La intersecția valorilor tale cu cele ale companiei, ce comportamemte te aștepți să fie încurajate frecvent în echipa/organizația din care faci parte?

după cum, în echipă, potențiale întrebări corelate ar putea sta în:

• Care dintre valorile companiei ai/aveți nevoie să fie mai mult transpusă în comportamente?

• Care dintre valorile centrale ale echipei e încă aspirațională pentru tine/pentru noi? Cum putem sprijini îmbrățișarea ei?

• Ce nu facem încă, și e crucial să facem ca echipă, astfel încât să reflectăm valorile companiei?

• Ce nu facem încă, și e crucial să facem, astfel încât clienții noștri, potențialii clienți, mediul extern să vadă prin comportamentele și acțiunile noastre, concret, reflexia valorilor organizației?

• Pentru care din valorile noastre transpuse în comportamente ne admiră clienții/partenerii noștri?

**adresate într-un chestionar intern și/sau extern, ce poate fi perfect și componentă a unui proces de coaching de echipă, întrebările oferă fiecărui respondent posibilitatea să propună sau să inițieze schimbări având valorile ca ingredient principal**

Într-un proces de team coaching am fost întrebată (și cu siguranță nu doar eu am primit întrebarea aceasta dinspre clienții de coaching sau supervizare): „Pot valorile companiei să nu fie aliniate sau să nu reușească alinierea cu cele ale partenerilor/clienților („stakeholder-i externi” în întrebarea originală), iar asta să ducă la neînțelegeri sau conflicte?”

Răspunsul este: da. Și există și studii care detaliază aceste aspecte.

Ce e de făcut în astfel de situații? Echipa selectează momentul, metoda (coaching, supervizare, etc), respectiv tehnicile și instrumentele cele mai potrivite spre a contura cel mai potrivit răspuns, respectiv cele mai potrivite acțiuni: transformarea în studiu de caz în „aici și acum”, familiarizarea cu teoria valorilor, completarea unui/unor chestionare orientate spre valori și/sau facilitarea unei rezoluții.

Pentru că frecvent tocmai nerespectarea/minimizarea importanței valorilor declanșează diverse conflicte și crize, în construirea unei culturi de coaching reașezarea valorilor la locul potrivit pe scena organizațională le readuce valoarea și le SUSține:

✓ în cultura de coaching organizația nu doar că nu se (mai) ferește să vorbească și să audă despre, ci des spre ele se va orienta și reorienta.

că dacă n-ar fi, nu s-ar povesti

Bibliografie

Bourne, Humphrey & Jenkins, Mark. (2013). Organizational Values: A Dynamic Perspective. Organization Studies. 34. 495-514. 10.1177/0170840612467155.

Finegan, Joan & Theriault, Cindy. (2006). The Relationship Between Personal Values Aand the Perception of the Corporation's Code of Ethics. Journal of Applied Social Psychology. 27. 708 - 724. 10.1111/j.1559-1816.1997.tb00655.x.

Gibson, Jane & Greenwood, Regina & Murphy, Edward. (2009). Generational Differences In The Workplace: Personal Values, Behaviors, And Popular Beliefs. Journal of Diversity Management. 4. 10.19030/jdm.v4i3.4959.

Limthanakom, N.; Lauffer, W.; Mujtaba, Bahaudin; and Murphy, E.F. Jr., "The Ranking of Terminal and Instrumental Values by Working Professionals in Thailand, Singapore and the United States: What is Important and How Do They Impact Decision-Making?" (2008). HCBE Faculty Articles.

Roccas, Sonia & Sagiv, Lilach & Oppenheim-Weller, Shani & Elster, Andrey & Gal, Avigail. (2013). Integrating Content and Structure Aspects of the Self: Traits, Values, and Self‐Improvement. Journal of personality. 82. 10.1111/jopy.12041.

Ostroff, Cheri & Shin, Yuhyung & Kinicki, Angelo. (2005). Multiple perspectives of congruence: Relationships between value congruence and employee attitudes. Journal of Organizational Behavior. 26. 591 - 623. 10.1002/job.333.

Voss, Glenn & Cable, Daniel & Zannie, bullet & Voss, Zannie. (2000). Linking Organizational Values to Relationships with External Constituents: A Study of Nonprofit Professional Theatres. Organization Science - ORGAN SCI. 11. 10.1287/orsc.11.3.330.12497.